Von einer halben Stunde Mittagspause zur dritten eigenen Produktionsküche

Dieser Beitrag ist ein Gastbeitrag von Niccolò Lapini, CEO und Mitgründer von Bella&Bona. Darin schildert er aus persönlicher Perspektive, wie aus der alltäglichen Frustration über die Mittagspause im Büro eine Geschäftsidee und schließlich ein profitables Unternehmen mit eigener Produktions- und Lieferstruktur entstanden ist.

2017 habe ich in München bei einem Tech-Startup gearbeitet, und der schlechteste Teil meines Tages war das Mittagessen.

Wir hatten eine halbe Stunde. Die Restaurants rund um das Büro waren teuer, unter zehn Euro ging kaum etwas, und die Schlangen waren so lang, dass ich etwa zwei Drittel der Pause im Anstehen und ein Drittel mit dem Essen verbracht habe. Jeden Tag. Das war kein kleines Ärgernis, sondern eine strukturelle Lücke, die niemand geschlossen hat, weil sie zwischen zwei Stühlen lag: zu operativ für ein Softwareunternehmen, zu klein für einen Caterer.

Die Frage, die mich nicht losgelassen hat, war einfach. Ein Unternehmen zahlt für guten Kaffee, gute Stühle und gute Software und überlässt dann die einzige Pause, die seine Leute wirklich brauchen, dem Zufall.

Die Idee

Ein gesundes Menü richtig kochen, dafür sorgen, dass es schmeckt, und es direkt ins Büro liefern. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wählt selbst per App, statt dass eine Person eine Sammelbestellung für zwanzig Leute mit zwanzig verschiedenen Ernährungsweisen aufgibt. Und der Arbeitgeber übernimmt einen Teil der Kosten, was in Deutschland über den Essenszuschuss steuerlich begünstigt ist.

Dieser letzte Punkt macht aus einer netten Idee ein Geschäft. Der Arbeitgeber trägt nicht einfach eine neue Kostenposition, und die Mitarbeitenden zahlen nicht den vollen Restaurantpreis. Beide Seiten stehen besser da als vorher, und deshalb übersteht das Modell auch einen Wechsel beim Budgetverantwortlichen.

2019: München, aus eigener Tasche

2019 haben wir Bella&Bona gegründet und in München gestartet, gebootstrappt. Erste Küche, erste Kunden, eigenes Kapital. Mein Mitgründer Matteo Cricco und ich haben das Geschäft auf dem langsamen Weg gelernt, was im Rückblick der einzige Weg war, es richtig zu lernen.

Wir haben früh entschieden, in eigenen Küchen zu kochen und Bestellungen nicht an Restaurantpartner weiterzugeben. Das ist der teurere und der langsamere Weg. Es ist aber der einzige, auf dem man Rezept, Portion, Temperatur bei der Ankunft und Kosten pro Teller kontrolliert. Wenn jemand anderes kocht, ist man ein Marktplatz mit einem Lieferproblem. Wir wollten eine Küche mit einem Logistikproblem sein, weil man eine Küche messbar verbessern kann.

Aufnehmen, und dann aufhören

Für die Expansion in München und Berlin haben wir insgesamt rund 5 Mio. Euro aufgenommen. Dieses Geld hat Küchen gebaut und die Jahre bezahlt, in denen wir zu wenige Menschen versorgt haben, um unsere eigenen Fixkosten zu decken. Ich würde es wieder aufnehmen.

Was wir nicht getan haben: die nächste Runde als automatische Folge der letzten behandeln. Seit 2024 sind wir profitabel, im Food-Delivery-Markt keine Selbstverständlichkeit, und wir finanzieren das Wachstum aus dem laufenden Geschäft.

Bis heute haben wir über 2 Millionen Mahlzeiten ausgeliefert, bei einer Pünktlichkeit von 99 Prozent. Monatlich essen mehr als 20.000 Mitarbeitende in über 300 Unternehmen bei uns. Aus mehr als 50.000 Bewertungen ergibt sich ein Schnitt von 4,9 von 5. Auf die letzte Zahl schaue ich am genauesten, denn ein Mittagsangebot kann jedes operative Ziel erreichen und trotzdem still und leise ungeliebt sein. Man merkt es daran, dass die Bestellungen ausbleiben.

Oktober: Nordrhein-Westfalen

Am 1. Oktober 2026 eröffnen wir unsere dritte eigene Produktionsküche, in NRW, zunächst mit Fokus auf Düsseldorf und Köln. Finanziert aus dem laufenden Geschäft. Dafür wurde keine Runde aufgenommen.

Wir haben NRW wegen der Dichte gewählt. Rund 25.000 Unternehmen dort passen genau in unser Zielprofil, und so dicht ist das sonst nirgendwo in Deutschland. Wenn so viele Büros so nah beieinander liegen, lohnt sich eine eigene Küche ab der ersten Woche und nicht erst ab der fünfzigsten, und die Lieferwege bleiben kurz genug, um das Essen bei der richtigen Temperatur zu halten.

Das eigentliche Ziel ist nicht NRW

NRW ist für uns weniger ein Markt als eine Vorlage. Berlin und München haben wir beide von null gelernt, und keiner der beiden Märkte hat uns so viel gelehrt, wie er hätte können, weil wir nie aufgeschrieben haben, was wir getan haben.

Diesmal dokumentieren wir alles: Standortauswahl, Küchenausbau, Einstellungen, Lieferwege und, genauso wichtig, den Go-to-Market. Welche Unternehmen wir zuerst ansprechen, in welcher Reihenfolge, zu welchem Preis, und wie aus einem unterschriebenen Kunden Mitarbeitende werden, die tatsächlich bestellen. Über eine neue Küche entscheidet die Nutzungsquote. Ein Standort mit Kunden auf dem Papier und niedriger Teilnahme ist eine teure Form von Geduld.

Das Ziel ist ein Launch-Modell, das so weit wiederholbar ist, dass die nächste Stadt weniger Zeit und weniger Geld kostet als diese. Nach NRW kommt Hamburg.

Wir bedanken uns bei Niccolò Lapini für den offenen Einblick in die Entwicklung von Bella&Bona und die Erfahrungen, die er auf dem Weg vom ersten Problem bis zum Aufbau mehrerer Standorte gesammelt hat. Gerade der Blick hinter die Kulissen – auf Entscheidungen, Fehler, Finanzierung und operative Herausforderungen – macht Erfahrungsberichte von Gründerinnen und Gründern wertvoll. Denn sie zeigen nicht nur das Ergebnis einer unternehmerischen Entwicklung, sondern auch die Überlegungen und Lernprozesse, die auf dem Weg dorthin entscheidend waren.