Zwischen Forschung und Praxis: Was die Wissenschaft über Venture Clienting weiß

Nikolaj Penava ist Doktorand im Bereich Corporate Venturing am Lehrstuhl für Entrepreneurial Behavior (Prof. Dr. Rebecca Preller) und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Entrepreneurship & Innovation (IEI) an der Universität Bayreuth. Nach ersten unternehmerischen Erfahrungen mit einer eigenen Gründung während seines BWL- Masterstudiums entwickelte er ein starkes Interesse an Corporate Innovation und untersucht heute im Rahmen seiner Promotion verschiedene Instrumente des Corporate Venturing. Seit knapp drei Jahren ist er am Institut für Entrepreneurship & Innovation (IEI) tätig.

Aus wissenschaftlicher Sicht: Wo lässt sich Venture Clienting theoretisch verorten – eher im Kontext von Corporate Entrepreneurship, Open Innovation oder als eigenständiges Konzept?

Aus wissenschaftlicher Perspektive lässt sich Venture Clienting im Kontext des Corporate Entrepreneurship verorten und dort spezifischer als ein dediziertes Corporate-Venturing-Instrument verstehen. Corporate Entrepreneurship umfasst Initiativen innerhalb etablierter Organisationen, die darauf abzielen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln sowie Innovation, Wandel und Erneuerung voranzutreiben (Urbano et al., 2022).

Im Kontext von Corporate Entrepreneurship besteht eine erhebliche terminologische Uneinheitlichkeit. Unterschiedliche Begriffe wie Corporate Venturing, Intrapreneurship, Strategic Entrepreneurship oder Strategic Renewal werden in der Literatur teilweise synonym verwendet, um ähnliche oder überlappende Phänomene zu beschreiben. Diese begriffliche Unschärfe erschwert eine konsistente konzeptionelle Abgrenzung und führt dazu, dass Vergleichbarkeit und kumulative Erkenntnisbildung über Studien hinweg nur eingeschränkt möglich sind.

Innerhalb dieses Rahmens kann Venture Clienting dem externen Corporate Venturing zugeordnet werden, welches – in Abgrenzung zu internem Corporate Venturing - Aktivitäten wie beispielsweise die Zusammenarbeit mit Startups zur Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten außerhalb der Unternehmensgrenzen umfasst (Burgelman, 1983; Benson & Ziedonis, 2009; Narayanan et al., 2009; Covin & Miles, 2007; Urbano et al., 2022). Indem etablierte Organisationen als frühe Kunden von Startups agieren, um deren Innovationen zu adaptieren, ohne diese selbst zu entwickeln oder klassisch (gegen Unternehmensanteile) zu finanzieren, stellt Venture Clienting einen konkreten Mechanismus der Innovationsadoption dar (Gimmy et al., 2017; Gutmann et al., 2024; Baumgärtner et al., 2024; Chesbrough, 2015).

Konzeptionell bestehen zudem häufig Überschneidungen mit dem Begriff „Open Innovation“, da Venture Clienting auf gezielte externe Kollaboration und Ressourcennutzung abzielt. Open Innovation ist jedoch als übergeordnetes innovations- bzw. Management-Paradigma zu verstehen, während Venture Clienting ein spezifisches operatives Instrument innerhalb dieses Paradigmas darstellt. Venture Clienting ist daher weniger als eigenständiges theoretisches Konzept, sondern als konkretes Tool von Corporate Entrepreneurship im Rahmen des externen Corporate Venturing zu betrachten.

Die bisherige Literatur ist noch vergleichsweise jung. Welche theoretischen Ansätze eignen sich besonders, um Venture Clienting systematisch zu analysieren?

Hochwertige akademische Literatur mit speziellem Fokus auf Venture Clienting findet sich bislang in der Tat sehr wenig, wohin gehend immer mehr White Paper und semi-wissenschaftliche Artikel das Phänomen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten. Die bestehende akademische Literatur konzeptualisiert Venture Clienting insbesondere als organisationales Fähigkeitsmodell zur systematischen Integration externer Innovationen (Baumgärtner et al., 2024; Kurpjuweit et al., 2021; Rückwald et al., 2025) sowie als Mechanismus der Innovationsadoption im Kontext von Corporate Venturing und Open Innovation.

Einige theoretisch fundierte Literaturstränge bieten sich an, um Venture Clienting systematisch und wissenschaftlich fundiert unter die Lupe zu nehmen:

Dynamic Capabilities

Die Perspektive der Dynamic Capabilities fokussiert auf die Fähigkeit von Organisationen, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren, um auf dynamische Umweltveränderungen zu reagieren. Venture Clienting lässt sich aus dieser Sicht analysieren, da es Unternehmen ermöglicht, externe technologische Entwicklungen systematisch zu identifizieren, zu integrieren und für strategische Anpassungsprozesse nutzbar zu machen.

Resource Orchestration

Der Ansatz der Resource Orchestration untersucht, wie Organisationen Ressourcen strukturieren, bündeln und gezielt einsetzen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Venture Clienting bietet hier eine analytische Linse, da Unternehmen externe Startup-Ressourcen nicht besitzen, sondern durch koordinierte Einbindung orchestrieren und in bestehende Ressourcenstrukturen integrieren.

Absorptive Capacity

Die Theorie der Absorptive Capacity beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, externes Wissen zu erkennen, aufzunehmen und kommerziell zu verwerten. Venture Clienting stellt einen strukturierten Mechanismus dar, durch den genau diese Wissensaufnahme und -integration erfolgen kann, wodurch sich untersuchen lässt, wie Unternehmen ihre Aufnahme- und Nutzungskapazitäten für externe Innovationen entwickeln.

Diffusion von Innovationen

Die Diffusionsperspektive analysiert, wie Innovationen sich innerhalb und zwischen Organisationen verbreiten und implementiert werden. Venture Clienting kann hier als organisationaler Adoptionskanal betrachtet werden, über den neue Technologien frühzeitig in bestehende Strukturen gelangen und deren Verbreitungs- und Implementierungsdynamiken untersucht werden können.

Sie sprechen von Venture Clienting als organisationaler Fähigkeit. Welche konkreten Capabilities müssen Unternehmen entwickeln, um diesen Ansatz wiederholbar und skalierbar zu machen?

Damit Venture Clienting wiederholbar und skalierbar umgesetzt werden kann, müssen Organisationen miteinander verzahnte Fähigkeiten aufbauen und kontinuierlich weiterentwickeln. Wichtig ist dabei, dass alle involvierten Stakeholder von Beginn an in den Venture Clienting Prozess einbezogen werden und an einem Strang ziehen. Zu den konkreten relevanten Capabilities zählen unter anderem:

• Identifikation klar definierter Pain Points aus den Geschäftsbereichen
• Bewertung und Matching geeigneter Startup-Lösungen unter hoher Unsicherheit

• Sicherstellung technischer Integration in bestehende IT-Strukturen sowie abgestimmte und auf Start-ups zugeschnittene interne Prozesse in- und zwischen allen relevanten Abteilungen wie Einkauf, Controlling und den Geschäftsbereichen
• Top-Management-Unterstützung und Bereitstellung von Pilotbudgets
• Kontinuierliches internes Change- und Kommunikationsmanagement
• Übersetzungsfähigkeit zwischen Startup- und Corporate-Logiken
• Koordination von top-down strategischer Legitimation und bottom-up Umsetzung

Unter anderem diese organisatorischen Fähigkeiten ermöglichen es, Pilotprojekte systematisch zu realisieren, organisatorisches Lernen zu fördern und Venture Clienting schließlich nachhaltig zu skalieren.

Welche methodischen Herausforderungen begegnen Ihnen in der Forschung, wenn Sie die Wirkung von Venture Clienting empirisch messen wollen?

Die empirische Erforschung insbesondere der langfristigen  Wirkung von Venture Clienting ist mit mehreren methodischen Herausforderungen verbunden:

• begrenzte Datenverfügbarkeit aufgrund der jungen Forschungslandschaft
• starke Abhängigkeit von praxisgetriebenen Fallstudien
• Schwierigkeiten bei der kausalen Attribution von Innovationseffekten ohne klar belastbare, transparent zugängliche Unternehmenskennzahlen
• fehlende standardisierte KPIs zur Bewertung von Effizienz oder Wertschöpfung über Unternehmenskontexte hinweg
• begrenzte Möglichkeiten zur Erfassung langfristiger strategischer Wirkungen

Diese Einschränkungen erschweren vergleichende Analysen sowie kumulative Wissensbildung bisher.

Welche Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung von Venture Clienting lassen sich bisher anhand ihrer empirischen Analysen identifizieren?

Erste Ergebnisse aus der Auswertung der durchgeführten Interviews sowie der Analyse ergänzender Sekundärmaterialien deuten darauf hin, dass interne Kommunikation und Stakeholder-Alignment zentrale Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung von Venture Clienting darstellen. Insbesondere zeigt sich, dass die frühzeitige Einbindung relevanter organisationaler Akteure, die Synchronisierung von Erwartungshaltungen sowie die kontinuierliche interne Vermittlung von Zielsetzung und Nutzen des Ansatzes maßgeblich zur Akzeptanz und operativen Umsetzbarkeit beitragen.

Diese Befunde unterstreichen, dass Venture Clienting nicht ausschließlich als prozessuales oder technologisches Instrument verstanden werden kann, sondern auch als organisationales Veränderungs- und Koordinationsphänomen. Eine tiefergehende theoretische Einbettung dieser Dynamiken in organisationstheoretische Modelle würde jedoch eine eigenständige analytische Schwerpunktsetzung erfordern und liegt außerhalb des primären Fokus dieses Beitrags. Vielmehr weisen die vorliegenden Ergebnisse auf ein relevantes Anschlussfeld für zukünftige Forschung hin.

Welche Rolle spielen Intermediaries aus einer wissenschaftlichen Perspektive – lassen sie sich als eigene Akteurskategorie in Innovationsökosystemen beschreiben?

In diesem Beitrag werden unter Intermediaries alle externen Akteure verstanden, die weder die etablierten Unternehmen noch die Startups selbst sind, sondern als vermittelnde Instanzen zwischen beiden fungieren – hierzu zählen beispielsweise Beratungsagenturen, Dienstleister oder digitale Plattformen, die Prozesse, Netzwerke und Implementierung von Venture Clienting unterstützen.

Intermediaries übernehmen eine zentrale Rolle bei Prozessgestaltung, Implementierung, Schulung und Netzwerkzugang. Trotz wachsender praktischer Bedeutung ist wissenschaftlich bislang unklar, welche spezifischen Mechanismen und Wirkungen sie entfalten.

Daraus ergibt sich die Perspektive, Intermediaries als eigenständige Akteurskategorie innerhalb von Innovationsökosystemen zu betrachten, deren Funktionen jedoch weiterer systematischer Untersuchung bedürfen. 

Insbesondere gewinnen Intermediaries – wie externe Beratungsagenturen, spezialisierte Dienstleister oder digitale Plattformen – eigene Bedeutung, da sie nicht nur die Umsetzung und Verbreitung von Venture Clienting unterstützen, sondern zugleich ein eigenes ökonomisches Interesse am Erfolg dieses Instruments haben; auch soziale und weitere digitale Medien tragen wesentlich zur Verbreitung und Legitimation von Venture Clienting bei. Aus wissenschaftlicher Perspektive ist es daher besonders relevant zu analysieren, welche Einflussfaktoren Intermediaries steuern, welche Mechanismen sich daraus ergeben und wie sie die Adoption und Effektivität von Venture Clienting innerhalb von Organisationen prägen.

Welche zentralen offenen Forschungsfragen lassen sich aus akademischer Perspektive zum Thema Venture Clienting ableiten?

Langfristige strategische Auswirkungen: Wie verändert Venture Clienting die Innovationsfähigkeit von Organisationen über Jahre?

Interne Kompetenzentwicklung: welche konkreten Stakeholder- und Rollenprofile und Fähigkeiten werden intern benötigt, um effizient zwischen Start-up und Corporate-Sprache zu vermitteln, im Unternehmen geeignete Pain-Points zu identifizieren und aus ersten Pilotprojekten langfristige Skalierungsprojekte zu entwickeln?

Messung von Erfolgsfaktoren: quantitative und qualitative Indikatoren fehlen bislang. Welche KPI’s können herangezogen werden, um die Effektivität (Kosteneinsparungen vs. Effizienzsteigerung vs. Neugewinn) sinnvoll zu tracken?

Besseres Verständnis der Rolle von Intermediaries: Welche Akteure beeinflussen die Verbreitung und Implementierung von Venture Clienting? Wie prägen sie die Wahrnehmung, Adaptation und Umsetzung in unterschiedlichen Unternehmenskontexten?

Welche Empfehlungen würden Sie auf Basis Ihrer Forschung geben, um Venture Clienting langfristig als strukturierten und wirksamen Innovationsansatz in Unternehmen zu verankern und warum ist qualitativ hochwertige wissenschaftliche Forschung hierbei zentral?

Venture Clienting wird zunehmend als strategischer Innovationsansatz anerkannt, und immer mehr Unternehmen verschiedener Branchen und Größen bauen eigene Venture Client Units auf. Der Bedarf an empirischer Forschung und Best-Practice-Analysen wächst, um fundierte Erkenntnisse über Implementierung, Prozessgestaltung und organisatorische Effekte zu generieren.

Angesichts der steigenden Verbreitung von Venture Clienting ist es notwendig, theoretische Modelle, empirische Daten und Best Practices zu konsolidieren und weiterzuentwickeln. Nur so lässt sich Venture Clienting als strukturierter, wiederholbarer Innovationsansatz verankern, der messbare Effekte auf Unternehmensleistung und Startup-Integration entfalten kann.

Damit Venture Clienting langfristig als etabliertes Innovationsinstrument im Rahmen von Corporate-Venturing-Aktivitäten genutzt werden kann, braucht es einheitliche Prozess- und Systemverständnisse sowie klar definierte Implementierungsprinzipien. Kontinuierliche empirische Forschung und wissenschaftlicher Diskurs sind entscheidend, um theoretische Modelle, empirische Daten und bewährte Vorgehensweisen zu entwickeln, die eine wirksame Umsetzung über unterschiedliche Unternehmenskontexte hinweg ermöglichen und realistische Erwartungen an das Instrument schaffen.

Die Startbase bedankt sich für das schriftliche Interview.