„Start-ups verdursten in der Regel nicht, sondern ertrinken“

Start-ups wollen alle Kunden bedienen. Christoph Rößner von Laserhub erklärt, warum das Quatsch ist.

Christoph Rößner hat die Firma Laserhub gegründet. Was nach Technologie-Start-up mit Lasern klingt, ist eine Plattform, die Käufer und Lieferanten im Metall- und Blechbereich zusammenbringt. Über Laserhub können Kunden Metallteile bestellen, das Start-up sucht automatisch den besten Lieferanten, was Einkäufer und Vertriebler auf beiden Seiten entlasten soll. Mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt das Start-up mittlerweile und hat als Kunden die deutschen „Hidden Champions” wie beispielsweise Trumpf in den Blick gefasst. Hier verrät der Gründer, warum man nicht allen potenziellen Kunden hinterherrennen sollte.

Herr Rößner, Sie vermitteln mit Laserhub zwischen Lieferant und Einkäufer. Braucht es das im 21. Jahrhundert überhaupt noch? 

Der Status Quo ist ernüchternd. Meistens braucht ein Unternehmen ein bestimmtes Metallteil und schreibt eine Handvoll vertrauter Lieferanten an. Die bestimmen dann mühsam einen Preis und antworten nach einem Tag, manchmal nach drei oder nach einer Woche. Das Angebot, dass die Lieferanten ausarbeiten, kostet die zwei bis drei Stunden und am Ende ist die Chance auf den Auftrag vielleicht zehn Prozent. Das Unternehmen, das die Teile braucht, muss lange warten. Wir ändern das mit einer automatisierten, digitalen Plattform. 

Wie funktioniert die Plattform von Laserhub? 

Unternehmen können auf der Plattform angeben, was sie brauchen und wir bepreisen das mithilfe eines Algorithmus in wenigen Sekunden. Der Käufer sieht dann, was es kostet und ein Lieferant bekommt den Auftrag, den er innerhalb eines kurzen Zeitrahmens annehmen muss, sonst kommt der nächstbeste Lieferant dran. Der Lieferant hat so einen sicheren Job, das Unternehmen spart sich Zeit und Aufwand und wir haben eine gesunde Marge. 

Wer waren am Anfang Ihre Kunden?

Die waren extrem breit gestreut. Am Anfang will ja jedes Start-up so viele Kunden wie möglich und wir waren nicht anders. Wir haben versucht jeden Auftrag mitzunehmen, aber wir haben nach neun Monaten gemerkt, dass das überhaupt nicht sinnvoll ist. 

Was haben Sie anders gemacht?

Wir haben erst einmal alle Fakten gesammelt. Wie groß sind die Aufträge? Wer sind die Kunden? Welche Muster gibt es? Wir haben so viele Datenpunkte eingeholt wie es nur  ging. Bei einem so jungen Start-up wie unserem heißt das auch mal, dass viele Leute sehr oft Strg+C und Strg+V in Excel-Tabellen drücken, aber das ist jede Sekunde wert gewesen. Das ist aber auch nur die Hälfte der Arbeit. 

Was ist die andere Hälfte?

Wir haben unsere wichtigsten Kunden um Gespräche gebeten und denen viele Fragen gestellt. Dadurch haben wir gemerkt, dass es noch mehr Datenpunkte gab, die übereinstimmten. Wir haben nach Clustern gesucht. Und das kann ganz simpel sein, teilweise mit Fragen wie: Wo ist denn die beste Performance? Wer ist eigentlich zuständig für den Einkauf von Metallteilen? Ist der Einkäufer über 50? Wo bricht er den Prozess aus welchem Grund ab? Diese Gespräche haben zu Gemeinsamkeiten geführt und das hat dann ein Zielsegment für uns ergeben. 

Welches ist das?

Im Prinzip haben wir zwei Kundengruppen: kleine mittelständische Unternehmen, die man meist als Hidden Champions bezeichnet und große Corporates, die schnell Prototypen brauchen. Wir hatten das bereits im Bauchgefühl, aber es ist die eine Sache, das im Gefühl zu haben und eine ganz andere, das auch zu wissen. Das verändert das ganze Auftreten, man geht mit breiterer Brust in Verhandlungen, der Vertrieb weiß viel besser, wie er akquirieren muss. Wir haben alles danach ausgerichtet und konzentrieren uns vorrangig darauf. Andere Kunden, die nicht so gut passen, bedienen wir über die Plattform weiterhin, aber wir stecken da keine Kraft mehr rein. 

Lassen Sie sich damit nicht Geschäft durch die Finger gehen?

Man kann nicht alles machen. Die meisten Start-ups haben dieses Problem. Ich hab da den Spruch: Start-ups verdursten in der Regel nicht, sondern ertrinken. Das heißt, sie versuchen möglichst allen Kunden gerecht zu werden und jeden Auftrag mitzunehmen. Dabei verlieren sie total die Daten aus den Augen, die vielleicht zeigen, dass sie mit bestimmten Kunden viel weniger Umsatz, Marge oder Gewinn machen. Wir mussten das auch lernen und das ist am Ende das Beste, was wir je gemacht haben. Das heißt ja nicht, dass man das Geschäft von da aus nicht ausweiten kann. 

Wie meinen Sie das?

Wir merken, dass wir durch die Hidden Champions an kleinere Unternehmen und Zulieferer kommen, das strahlt gewissermaßen ab. Dadurch bekommen wir neue Aufträge und auch die Corporates, die bei unseren jetzigen Kunden kaufen, werden auf uns aufmerksam. Darauf schauen wir nun als nächstes, aber die Hauptzielgruppe bleiben die Hidden Champions, dafür haben wir einfach einen “Market Fit” und das muss man ausnutzen. 

Wann ist der richtige Zeitpunkt, um so eine Eingrenzung der Zielgruppe durchzuführen?

Genau bei der Schwelle zwischen „First Mover” und „Mainstream”. Das heißt, das Produkt sollte schon stehen, die Prozesse auch und vermutlich kommen genau in dieser Phase die ersten Hick-ups. Nicht alle Prozesse passen plötzlich zu allen Kunden und man muss schauen, wohin man sich orientieren will, wer also tatsächlich der Kunde ist. Das fällt vielen Start-ups schwer, ist aber die vielleicht wichtigste Übung.

Vielen Dank für das Gespräch. 

zur Person: Christoph B. Rößner ist Co-Gründer und Mitglied der Geschäftsleitung der Laserhub GmbH. Er hat an der Fachhochschule Pforzheim Industrial Engineering studiert und an der Steinbeis Universität Berlin seinen MBA abgeschlossen. Zu seinen bisherigen Stationen gehören neben der Kurt Prinzing GmbH & Co. KG die Unternehmen ABB, Eight und TTS Tooltechnic Systems. Er verantwortet bei Laserhub Vertrieb und Marketing.  


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